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Fallstudie Kulturentwicklung/Führungskräfteentwicklung

Vom aktiven Kulturwandel eines eigentümergeführten, mittelständischen Unternehmens

 

So bereitete sich das Unternehmen Marquardt (8.000 MA) auf die zunehmende Internationalisierung und die damit verbundenen Anforderungen an die Führungskräfte vor.

 

Ein Kultur- und Führungskräfte-Entwicklungsprogramm der lubbers GmbH. Ausgezeichnet mit dem INTERNATIONALEN DEUTSCHEN TRAININGSPREIS 2014

 

 

Darum geht es

  • Wie gelingt der Kulturwandel unter Berücksichtigung der bestehenden Identität?
  • Wie gelingt es den Führungskräften, mit dem Veränderungsprozess Schritt zu halten?
  • Was bedeuten Begriffe wie „Unternehmen 2.0“ und „Networking“ für das Unternehmen Marquardt und welche Hürden müssen auf dem Weg dorthin genommen werden?
  • Wie verändert sich die „Art der Zusammenarbeit“ im Unternehmen?
  • Warum ist der Kulturwandel unausweichlich gewesen?

Diese und weitere Fragen beantworten wir Ihnen mit dieser Fallstudie, spätestens aber in einem persönlichen Gespräch.

 

Die Erkenntnis

„Das zu beobachtende Führungsverhalten ist für die globale Ausrichtung des Unternehmens nicht geeignet und muss angepasst werden.“

 

Dr. Marquardt (Sprecher der Geschäftsführung): Wir stellten vor einigen Jahren mit Befriedigung fest, dass unser Unternehmen nun international gut positioniert ist. Aus dem mittelständischen, eigentümer-geführten Unternehmen wuchs, mit zunehmender Geschwindigkeit, ein „Global Player“.

 

Im Zuge der Internationalisierung spürten wir jedoch auch, dass das bestehende, gewachsene Führungsverhalten nicht mehr lange den Ansprüchen einer globalen Ausrichtung angemessen ist.

 

Dies erlebten wir insbesondere dadurch, dass

 

  • wir der gestiegenen Komplexität im Umgang miteinander und im Umgang mit unseren internationalen Partnern nicht mehr gerecht wurden,
  • die Veränderungsgeschwindigkeit zunehmend mehr Energie in Anspruch genommen hat,
  • wir uns mehr mit uns selbst als mit unseren Kunden beschäftigt haben,
  • die Zusammenarbeit mit unseren ausländischen Standorten eher wohlwollend zurückhaltend erfolgte.

Wir mussten dringend etwas tun!

 

Die Ziele

Dr. Marquardt nahm das Heft entschieden in die Hand. In einem ersten Meeting mit der HR-Abteilung formulierte er das übergeordnete Ziel folgendermaßen:

 

„Alle Führungskräfte der Marquardt GmbH sind innerhalb von zwei Jahren in der Lage, den Anforderungen des eingeleiteten Strategiewechsels hin zu einem modernen, vernetzten, international aufgestellten Unternehmen gerecht zu werden. Sie können das Unternehmen verantwortungsvoll in die Zukunft tragen.“

 

Ab hier übernahm Dr. Ludger Schöcke die Regie und beauftragte uns mit einem Projekt, in dem wir den Strategiewechsel begleiten sollten.

 

Die Anforderungen

Dr. Ludger Schöcke: „Folgende Punkte waren uns bei der Realisation des Projektes sehr wichtig:“

 

  • Das Entwicklungsprogramm muss zu 100 % unseren Bedürfnissen entsprechen.
  • Es muss bei den Führungskräften zu einer Verhaltungsänderung führen.
  • Es muss bei den Führungskräften eine hohe Akzeptanz erzielen.

Gemeinsam mit dem Unternehmen Marquardt entwickelten wir den folgenden Projektplan (vgl. Modulübersicht).

 

Der Plan

Die wesentlichen Schritte in diesem Projekt:

 

  • Identifikation und Definition einer neuen Führungskultur (Kompetenzmodell)
  • Identifikation individueller und kollektiver Stärken und Schwächen auf Basis des Kompetenzmodells
  • Erstes Basis-Führungskräftetraining zu den im Modell beschriebenen Kompetenzen
  • Durchführung des zweijährigen kulturprägenden Führungskräfte-Entwicklungsprogramms
  • Erfolge messen, Schlussfolgerungen von Konsequenzen aus dem Entwicklungsprogramm
  • Sichern der Nachhaltigkeit des Programms durch Überführung des Programms in das Standardschulungsprogramm im Unternehmen Marquardt (Trainingskatalog)

Die Umsetzung

Nachdem der Strategiewechsel von den Mitarbeitern neutral bis positiv aufgenommen wurde, arbeitete die oberste Führungsebene im Workshop Führungskultur an den fundamentalen Elementen der neuen Führungskultur:

 

  • Wertschätzende Kommunikation
  • Feedback
  • Kollegiale Beratung
  • Emotionalität in der Führung
  • Übernahme von Verantwortung

In dem anschließenden Development Center wurden die individuellen und kollektiven Stärken und Schwächen aller 120 Führungskräfte identifiziert.

 

Auf dieser Basis haben wir die folgenden Programminhalte entwickelt. Die Ergebnisse der Stärken-und Schwächen-Analyse sowie die Kulturelemente sind wesentlicher Bestandteil eines jeden Moduls. Das Ziel der Modulreihe ist, die Kulturelemente jeweils in verschiedenen Facetten mehrfach zu thematisieren und so zu trainieren, dass sie im Unternehmensalltag zur Verfügung stehen (s. Abb. horizontale Balken).

 

Die Inhalte sollen den Trainingsteilnehmern in den folgenden Modulen mit jeweils unterschiedlicher Grundthematik begegnen. Die Grundthemen sind:

 

Modul A | Führung | 1 Tag

Führungsphilosophie gestern, heute, morgen | Erwartungen an die Marquardt-Führungskraft | Wertorientiert und emotional führen

 

Modul B | Erfolge | 3 Tage

Erfolg – Was ist das? | Erfolgreich sein mit Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Kunden | Erwartungen formulieren | Ziele kommunizieren | Feedback geben, aber wirkungsvoll | Kritisieren und motivieren

 

Modul C | Veränderung | 3 Tage

Signale für Veränderungen erkennen und deuten | Veränderungen als Vision formulieren | Menschen mitnehmen, aber die richtigen | Veränderung als emotionalen Akt begreifen | Fehler im Veränderungsprozess erkennen und vermeiden | Eigenverantwortlichkeit für Veränderungen steigern

 

Modul D | Netzwerke | 3 Tage

Eigene Netzwerke nutzen | Virtuelle Netzwerke versus veritable Netzwerke | Über den Tellerrand hinausschauen und handeln | Im System denken – schneller und besser werden | Mit kollegialer Beratung erfolgreicher werden | Was bedeutet Unter-nehmen 2.0 für die Führungskraft von morgen?

 

Modul E | Pitstop | 1 Tag

Eigene Netzwerke weiter ausbauen | Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung übernehmen | Erfolge feiern

 

Die Führungskräfte erhielten die Möglichkeit, an der Erreichung ihrer zuvor ermittelten individuellen und kollektiven Entwicklungsziele zu arbeiten. Sie taten dies eigenverantwortlich, zunehmend in kollegialer Beratung und in Abstimmung mit der PE. Die Re-Evaluation erfolgt im Leadership Checkup.

 

Einblicke

In diesem aktiven und facettenreichen Programm wirkten viele Trainingselemente und -methoden zusammen. Ein Auszug:

 

Aktivierende Aufgaben

„Das Floß“

Eigenentwicklung für diese Modulreihe um Veränderungskompetenz zu trainieren

 

„Brückenbau“

Die Teilnehmenden erfahren, wie sie zu-künftig effizienter miteinander arbeiten können

 

„Labyrinth“

Die verschiedenen Führungssituationen beleuchtet das Labyrinth aus unterschiedlichen Perspektiven

 

„Unternehmensspiel“

In dieser Realitätssimulation geht es ums „Gewinnen“ und „Verlieren“ im Team

 

Methodenübungen

  • Kollegiales Coaching, Einzelcoaching oder als Reflecting Team
  • Feedback

Kreativübungen

  • Kabarettabend
  • Zukunftsboard
  • Tipp-Kick-Turnier

Einige – freigegebene – Impressionen finden Sie auf der folgenden Seite.

 

Transfer & Nachhaltigkeit

Die Verankerung des Gelernten ist in jedem Projekt eines unserer Hauptanliegen.

Eine Herausforderung in diesem Projekt war es, das Level der Aufmerksamkeit der Teilnehmenden über zwei Jahre lang in der Weise zu steuern, dass sie immer wieder an den Veränderungsprozess erinnert wurden, ohne sie im Arbeitsalltag zu überfordern.

Ein Schlüssel dafür war die besondere, sich selbst organisierende Art der Vernetzung der Teilneh-menden. Die zum Start des Programms entstande-nen Lerngruppen à vier Teilnehmer förderten den Teamgedanken und die intensive Kleingruppenar-beit. Da jede Gruppe in den jeweiligen Modulen auf zwei andere Gruppen traf, entstand in kurzer Zeit ein abteilungsübergreifendes Netz, das durch die von uns platzierten, unterschiedlichen Impulse im Training zunehmend aktiver wurde.

 

Weitere Elemente

  • Lernen durch Erfahren (so wenig Theorie wie nötig, so viel „Trainieren“ wie möglich)
  • Förderung der „Selbstlernkompetenz“
  • Arbeiten an den konkreten Anliegen der Teilnehmenden
  • Besondere Gestaltung der Lerninhalte und digitalen Medien
  • Individuelles Coaching

Ergebnisse 2015

Dr. Ludger Schöcke: Schon nach kurzer Zeit spürten wir, dass der Kulturwandel in vollem Gange war.

 

Die Zusammenarbeit der Führungskräfte verbesserte sich mit zunehmendem Vertrauen in die eigenen Kolleginnen und Kollegen und die erprobten Methoden und Fähigkeiten.

 

Das Unternehmensklima in der Firmenzentrale verbesserte sich deutlich, insbesondere durch eindeutig kommunizierte Ziele und ein gemeinsames Verständnis.

Mitarbeiter sendeten uns E-Mails aus den unter-schiedlichsten Regionen der Welt mit „Fotobeweisen“ der neuen Art der Zusammenarbeit.

 

Herr Dr. Marquardt investiert in die nächste Phase.

 

Jörg Nicolai und Bernd-Wolfgang Lubbers

Projektinformationen

Titel: „Zur Sache Führung“

Art: Kultur- und Führungskräfteentwicklung

Länder: Deutschland, USA, China, Rumänien

 

Teilnehmende (insgesamt): 120 Führungskräfte

Anzahl Hierarchiestufen: 4 (inkl. GF)

Teilnehmerzahl (pro Modul): 12

 

Hauptverantwortlich für das Design des Programms

Dr. Ludger Schöcke (Marquardt GmbH)

Jörg Nicolai

Bernd-Wolfgang Lubbers

 

Umsetzung, Design, Produktion

Andrea Saur (Training)

Menexia Kladoura (Training)

Gerd Jurczyk (Training)

Lothar Sobotta (Training)

Angelika Lubbers (Training)

Patrick Lubbers (Design Netzwerke)

Astrid Hofemann (Officeleitung)

Angelika Reusch (Produktion)

 

Das Projekt wurde mit dem Internationalen Deutschen Trainingspreis 2014 in Bronze ausgezeichnet.

 

Kultur- und Führungstraining

Wie Sie Ihre Führungskräfte schrittweise auf die Anforderungen vernetzter Organisationen vorbereiten, erfahren Sie in unseren firmeninternen Führungsprogrammen.

Ab September 2015 auch als offenes Führungstraining! Weitere Informationen über kontakt(at)lubbers.de
 

Zu dieser Fallstudie

Über Anregungen, Kritik oder eine offene Diskussion über dieses Thema freuen wir uns sehr.

 

Download:

Fallstudie Kulturentwicklung (PDF)

Autoren

Dr. Ludger Schöcke (Marquardt GmbH)

 

Jörg Nicolai, Bernd-Wolfgang Lubbers

Datum:

17.03.2015

 

KeiperRecaro GroupBASF SESchaeffler GruppeSULZERContur
KeiperRecaro Group
Mit der KeiperRecaro Group haben wir 2007/2008 das Projekt „Wertewandel“ realisiert.


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BASF SE
Die BASF hat uns beauftragt für alle Mitarbeiter des oberen Führungskreises ein „außergewöhnliches“ Rhetorikprogramm zu entwickeln und zu realisieren.


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Schaeffler Gruppe
Für die Schaeffler Gruppe (INA, LUK, FAG) durften wir unter anderem eine Langzeit-Teamentwicklung realisieren.


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SULZER

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Contur
Die Contur GmbH ist der ausgelagerte Personalentwicklungs- und Trainingsbereich der Continental AG. Im Auftrag der Contur GmbH haben wir innerhalb der Continental AG verschiedene Teamentwicklungsprogramme geleitet und darüber hinaus verschiedene Trainings realisiert (Rhetorik, Moderation, Konfliktmanagement).


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